Sostenibilidad de una implantación Lean: cómo mantener un sistema de mejora Lean

La causa fundamental de fracaso de un proyecto de implantación Lean es la sostenibilidad, el no solo ser capaces de mantener las mejoras alcanzadas, sino que se cree una dinámica de mejora continua que haga que se mejore día a día, todos los días, todas las personas y en todas partes.
Es “relativamente” sencillo alcanzar mejoras en el corto plazo. Si la dirección apoya el despliegue, se ponen los recursos, se cuenta con la dedicación de las personas clave y se tienen los conocimientos técnicos (internamente o a través de un consultor externo), el éxito de un proyecto piloto se alcanza en un porcentaje muy elevado de los casos.
En nuestro caso, cuando una empresa nos contrata, casi siempre se dan las condiciones anteriores. Esto, unido a nuestra experiencia, hace que casi el 100% de los pilotos sean un éxito, y se alcancen o superen los objetivos marcados.
El problema es que se trata de un esfuerzo muy puntual, un “sprint”. La dirección no puede estar permanentemente volcada, las personas claves no pueden estar dedicadas durante años, la empresa no puede aportar recursos extraordinario de forma permanente. Y si se cuenta con el apoyo de una consultora externa, ésta no puede ni debe estar implicada durante varios años de forma continuada.
Hace años, después del éxito de un piloto, nos marchábamos de la empresa. Y a menudo, meses después, la dirección contactaba con nosotros porque las mejoras obtenidas en el piloto se habían degradado hasta tal punto que la situación era igual o peor que antes de empezar. Cuando analizábamos la situación, nuestra reacción, en el fondo, era siempre la misma: culpar a las personas por no saber mantener las mejoras.
Esta reacción era incluso comprensible cuando había varios pilotos en marcha y unos se habían degradado por completo, otros habían quedado en una situación intermedia y otros (habitualmente los menos) sí habían conseguido mantener las mejoras e incluso mejorar.
Nuestro razonamiento era sencillo: si hay personas que han conseguido mantener la dinámica de mejora, obteniendo resultados día tras día, es obvio que se puede hacer. El problema está en los responsables del resto de proyectos piloto, que no han sido capaces de liderar a su equipo.
Desde hace unos años ya sabemos que este razonamiento no es correcto, y que esta forma de actuar lleva en un porcentaje muy alto de los casos al fracaso.
Lo que estaba ocurriendo es que, para la realización del proyecto (el análisis de la situación, la identificación de oportunidades de mejora, el dibujo de soluciones, la implantación en un piloto de las soluciones) se estaban volcando una enorme cantidad de recursos de la organización (dirección, técnicos, apoyo externo,…). Sin embargo, al terminar el piloto, de repente todos los recursos se retiraban.
Todo pasaba a estar en manos del “equipo natural”, de las personas que en el día a día realizan las tareas y procesos que se han mejorado (un encargado y un equipo de operarios, por ejemplo). De repente se pasaba de todo a nada. De tener todos los focos encima, todos los recursos técnicos y humanos, a quedarse solos.
En ese desequilibrio de recursos está la clave. Por poner un ejemplo, no se nos ocurre poner a un equipo a trabajar en reducir el tiempo de cambio sin ningún tipo de formación ni apoyo externo. Simplemente les diríamos: “hay que bajar el tiempo de cambio de 2 horas a 1 hora”. Sin conocer ningún tipo de herramientas ni metodologías, pero simplemente por experiencia e intuición (y por prueba y error) es casi seguro que se reduciría el tiempo de cambio. Unos equipos lo harían mejor y otros peor.
Precisamente esto es lo que hacíamos cuando terminábamos un piloto: los técnicos se retiran y los equipos naturales se quedan con la responsabilidad de mantener las mejoras. Pero sin ningún apoyo, sin directrices, sin una idea clara de cómo hacerlo. Unos lo harán mejor y otros peor, dependiendo de su experiencia, sentido común, estado de ánimo o de lo insistentes que sean.
Volviendo al ejemplo del cambio de útil, la realidad es que tenemos una metodología como SMED, probada durante más de 30 años. Si formamos a las personas y ponemos a un experto trabajando con ellos, los resultados serán mejores, más homogéneos entre todos los grupos (sin depender tanto del ingenio de una persona, o de su experiencia o de su intuición) y más sostenibles.
Eso es lo que debemos hacer cuando un piloto termina: dar a las personas que se quedan (los equipos naturales) las herramientas, las metodologías, las rutinas del día a día que pueden hacer la tarea de mantener las mejoras más fácil. Por supuesto, no se asegura el éxito, pero sí se incrementan las posibilidades de forma notable.
En nuestro caso, se trata de un conjunto de acciones que a lo largo de los años hemos comprobado que funcionan. Las hemos estructurado y bajo la denominación de “Kaizen Diario” ofrecen a los equipos naturales la base para desarrollar una dinámica de mejora continua.

Mas de 600 personas en las Jornadas Lean con Masaaki Imai

La verdad es que ha sido una semana dura, pero las jornadas con Masaaki Imai han sido un éxito. Era como una estrella del rock (de 82 años, eso sí), con la gente haciéndose fotos con él y firmando fotos y libros.
Ha sido una experiencia muy interesante. Para los interesados que no han podido asistir (como Wilson) voy a intentar colgar la presentación de Imai, pero la verdad es que así a bote pronto no veo como :(

Jornadas con Masaaki Imai

Nunca he hablado en un post de mi empresa, pero creo que la ocasión lo merece.
El próximo mes de abril Masaaki Imai estará en España. Si estáis leyendo este blog posiblemente os suene el nombre; para los que no, decir que Masaaki Imai es, además del fundador de Kaizen Institute, el padre de la Mejora Continua (Kaizen) y uno de los mayores expertos mundiales en Lean. Lleva 30 años asesorando a todo tipo de empresas, y durante más de 20 años a colaborado con Toyota en la definición y consolidación del Toyota Production Systema.
Es una buena oportunidad para escucharle, y además estará complementado con casos prácticos de Bosch, Worten, Amcor, Megatech y Finsa.
Las jornadas con el 14 en Bilbao, el 15 en Madrid y el 16 en Santiago. Ah, y son gratis.
Inscripciones, díptico, más info, etc., en www.kaizeninstitute.es.
PD: Nunca he tenido opción de usar esta foto del Sr. Imai. Ahora es el momento ;)

La resistencia al cambio

La filosofía Kaizen Lean se asienta sobre la Mejora Continua, que presupone una predisposición al cambio y a la innovación. Sin embargo, la resistencia al cambio es algo natural y consustancial al ser humano. ¿Para qué cambiar si llevamos muchos años hacéndolo así, y funciona? Cambiar las rutinas, los hábitos, los paradigmas y, en definitiva, la mentalidad, no es tarea fácil. En las empresas hay tradicionalmente una serie de paradigmas fuertemente enraizados, una determinada manera de hacer las cosas y de pensar. Y estos paradigmas se pueden encontrar a todos los niveles: desde el tipo de decisiones estratégicas hasta la forma de realizar el mantenimiento de un medio o de reaccionar ante un problema de calidad. Esto es normal, es habitual, y no solo en una organización sino también en nuestra vida cotidiana.
Pero no puede haber mejora sin cambio. En el contexto global y extremadamente competitivo en el que nos encontramos, quedarse parado es retroceder. Ni siquiera haciendo las cosas como siempre vamos a mantenernos como siempre. El trabajo desarrollado hasta ahora y la experiencia adquirida es un activo fundamental, pero existe el peligro real de permanecer presos de esas ideas, conceptos y métodos que han funcionado bien en el pasado. Es fundamental inmteriorizar que el éxito en el pasado no garantiza el éxito en el futuro.
El proceso no es fácil, y es fundamental que se genere un clima de confianza, dando tiempo a las personas a comprender e interiorizar sus responsabilidades en el proceso de mejora. La dirección debe asumir riesgos liderando el proceso de transformación, reconociendo y alentando los éxitos y poniendo las bases para una organización que está en un proceso de continua mejora. De igual forma, se debe garantizar que la concepción y el diseño del Gemba (el lugar de trabajo) está en sintonía con la filosofía y las actividades de mejora continua. No solo hay que predicar la mejora continua: hay que poner los medios para que tenga lugar.

Lo que no nos mata nos hace más fuertes

A menudo las crisis son poderosos catalizadores de cambios profundos en las organizaciones. La que ahora sufrimos para muchos ya ha tocado fondo, y en países como Estados Unidos y Alemania los datos empiezan a ser alentadores, aunque en España la percepción sea otra. En todo caso, la opinión general es que el año que comienza va a ser duro para todos.
De lo que sí no hay duda es que ya sea durante épocas de crisis o de prosperidad, las empresas necesitan tener estrategias de mejora, de cambiar para mejor (que es el significado de Kaizen). Ya sea para la mejora continua de la productividad o de las ventas, es esencial tener una estrategia clara.
Esta estrategia debe clarificar cuales son los objetivos a alcanzar en un plazo de uno a tres años, objetivos que deben estar claramente definidos en cuatro perspectivas:

• Objetivos de éxito financiero
• Objetivos de mejora para los clientes (calidad del producto/servicio)
• Objetivos de mejora de los procesos internos (operaciones, marketing / ventas, nuevos productos, seguridad y medio ambiente,…)
• Objetivos de mejora de las personas (aprendizaje y crecimiento)

Hacer un Mapa de Estrategia Lean es justamente definir los objetivos de mejora usando la gestión visual. Solo cuando la estrategia es visible y está bien definida es posible medir su implementación y verificar su eficacia. De esta forma, es posible alinear y concentrar toda la organización en la ejecución de la estrategia de cambio para mejor.
Uno de los inputs principales para un Mapa de Estrategia Lean, especialmente en lo que se refiere a la Excelencia Operacional, es el modelo de mejora TFM (Total Flow Management), que es precisamente el tema de este Newsletter. Como su nombre indica, se trata de gestionar el flujo de los procesos principales y conseguir un cambio de paradigma, una transformación que permita obtener resultados radicalmente mejores.
El TFM es un remedio muy potente para la transformación de las Operaciones y puede marcar la diferencia. La diferencia es una empresa mucho más fuerte en términos de productividad, servicio al cliente e implicación del personal.

Euclides A. Coimbra
CEO Kaizen Institute

Toyota vuelve la mirada (otra vez) a la filosofía Lean para superar la crisis

Esta es una traducción libre del artículo “Toyota slashes costs” de Greg Keenan, prestigioso analista del sector automotriz del diario canadiense Globe and Mail, en el que se describe como está haciendo frente Toyota a la delicada situación económica mundial. Es interesante ver como a través de los programas de reducción de costes hay un evidente fortalecimiento de la filosofía Lean (Kaizen, en terminología Toyota) encaminada a mejorar la calidad, reducir los costes y disminuir el lead time.

Toyota frente a la crisis

GREG KEENAN

En los últimos años, el peor enemigo de Toyota Motor Corp. ha sido precisamente Toyota Motor Corp. Una historia plaga de éxitos, culminada con su coronación como mayor fabricante de vehículos del mundo, hace difícil no caer en la autocomplacencia. La caída en desgracia de su mayor rival (por volumen de vehículos fabricados) General Motors tampoco ayuda, desde luego, a mantener la necesaria “tensión competitiva” entre los empleados de Toyota.
Pero ahora ya no es necesario inventarse crisis ni autoimponerse retos para mantener un espíritu de mejora continua, sino que la compañía se enfrenta a uno de los momentos más críticos de su historia. De hecho, en el cuarto trimestre de 2008, la empresa registró sus primeras pérdidas en 46 años. En Estados Unidos, la empresa afronta procesos de reducción de salarios y eliminación de bonos a todos sus trabajadores (los bonos no son solo cosa de ejecutivos, sino que suponen entre un 10 y un 20% de la remuneración de los operarios en Estados Unidos), reducciones de la producción y programas de bajas voluntarias incentivadas para ajustar sus recursos a la actual demanda.
Para Jeffrey Liker, profesor de operaciones industriales y de ingeniería en la Universidad de Michigan y autor de uno de los más famosos Best Sellers sobre Toyota (“Las claves del éxito de Toyota”), esta crisis hace que el Sistema de Producción de Toyota (TPS), o simplemente el Toyota Way, sea hoy más necesario que nunca para la compañía.
"Los pilares fundamentales de la filosofía de Toyota son el respeto a las personas y la mejora continua", ha dicho el profesor Liker. "El respeto a las personas es un compromiso con el desarrollo económico y el bienestar social de todos los empleados. Y este es un compromiso que no vamos a romper simplemente porque ahora yo no nos interesa".
Los elementos de la actual crisis mundial del sector de automoción son desgraciadamente familiares para todo el que lea la prensa: despidos masivos, recortes en la producción y ayudas financieras de los gobiernos. Hace unas semanas, Nissan Motor Co. Ltd. anunció que reducirá 20.000 puestos de trabajo en todo el mundo. Un día después, General Motors Corp. anunció la eliminación de 10.000 puestos de trabajo.
Toyota ya ha demostrado que está lejos de ser inmune, tras reportar de nuevo pérdidas en el tercer trimestre y anunciar que la previsión para 2009 es de unas pérdidas de $3.800 millones. De hecho, las medidas tomadas son las más drásticas en la historia de Toyota.
En Estados Unidos y Canadá, estas medidas también incluyen reducciones en las horas (72 horas pagadas en lugar de 80), días de cierre de plantas, reducción de la cadencia de la línea de montaje, etc.
Los recortes en los sueldos se aplicará también a los ejecutivos de Canadá, y no habrá aumentos salariales en un futuro cercano.
"Esta filosofía de sacrificio compartido es el mejor enfoque y esperamos que nos convierta en una empresa aun más fuerte en el largo plazo", dijo recientemente en un comunicado Jim Wiseman, vicepresidente de Toyota Norteamérica.
Para el profesor Liker, simplemente prescindir de un 10% de trabajadores de América del Norte sería un desastre para Toyota. "Si se pierde el respeto a las personas, entonces se pierden las bases para el futuro, porque entonces la gente va a pensar con razón que esta empresa no es diferente de cualquier otra"
De hecho, según el profesor Liker, Toyota utilizará la crisis como una oportunidad para aumentar la productividad, elevar la calidad y reducir costes utilizando lo que se conoce como KAIZEN (mejora continua).
Reduciendo la velocidad de la línea de montaje de modo que se produzca un coche cada 90 segundos en lugar de cada 60 significa cambiar todo el sistema: recepción de componentes, distribución en planta de los componentes, etc. Para el profesor Liker, la actitud será: “Si vamos a hacerlo, si vamos a reestructurar todos los procesos, ¿Por qué no aprovecharlo y mejorarlo frente a lo que ya había?

La Mejora Continua reevalúa cada parte de una Organización

Por Masaaki Imai

El Sistema de Producción Toyota se ha construido, con un éxito notable, durante las últimas décadas sobre la base de la filosofía Kaizen. Y la razón de este éxito sostenido es que todos en la empresa, desde la alta dirección hasta los trabajadores, están comprometidos. La intención de este artículo es destacar que el Kaizen, cuando existe un compromiso real de la gerencia, se puede convertir en una estrategia corporativa para que una organización sea más competitiva y rentable, y más aun en un entorno global como el actual.

En mi primer libro "Kaizen, la clave del éxito competitivo de Japón", que introdujo el concepto Kaizen por primera vez en Occidente, escribí "La esencia del Kaizen es simple y sencillo: Kaizen significa mejora que incluyan a todos, desde la dirección a los trabajadores". La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida – ya sea laboral, social o doméstica – merece ser mejorada constantemente".

El libro también compara los enfoques japonés y occidental, señalando "Kaizen significa pequeñas mejoras realizadas en el statu quo como resultado de los esfuerzos en curso, mientras que la innovación implica mejoras drásticas en el statu quo como resultado de una gran inversión en nueva tecnología y/o equipo". Volviendo la vista atrás, me temo que estas declaraciones han sido interpretadas a menudo como que Kaizen se ocupa de pequeñas mejoras, mientras que la innovación implica cambios grandes y espectaculares.

Una de las tareas más urgentes e importantes para las organizaciones, incluidas las administraciones públicas y las organizaciones privadas (tanto de los sectores industriales como de servicios) es definir una estrategia para impulsar una transformación radical y afrontar los retos de la globalización y la revolución TIC. Kaizen aplicado como una estrategia involucra a todos, cada función y cada nivel de gestión, sobre una base a largo plazo. No es una cuestión de unas semanas, ni es una colección de pequeños parches.

Kaizen no significa la mejora por la mejora. Significa la mejora para cumplir los objetivos de la organización. Kaizen es una estrategia a largo plazo (inicialmente un mínimo de tres años) en la que la persistencia es la clave. La fuerza de Toyota Motor Corporation es que se ha estado llevando a cabo estrategias Kaizen cada día, todos los días, desde que comenzó esta tarea a mediados del siglo XX.

Masaaki Imai es el fundador y presidente de Kaizen Institute. Es uno de los máximos expertos mundiales en Lean, y autor de dos obras clásicas: Kaizen y Gemba Kaizen

¿Qué es Kaizen?

En este vídeo, bastante breve (unos 5 minutos) Masaaki Imai define con bastante precisión que es Kaizen (Lean). Eso sí, está en inglés, pero creo que se entiende bastante bien.

La estructura define la flexibilidad de una empresa

Por Masaaki Imai

¿Por qué los seres humanos pueden caminar erguidos y los simios no pueden, aunque los esqueletos sean relativamente similares? Lo que nos permite caminar en una posición vertical mientras que el mono tiene que hacerlo a cuatro patas son las diferencias en la estructura ósea. Nosotros tenemos una estructura ósea más ligera, apta para una posición vertical, mientras que los simios tienen una estructura ósea pesada, con una pelvis y unos hombros fuertes, adaptada para andar a cuatro patas.

En una empresa ocurre algo similar: la ausencia de problemas y desperdicios, la flexibilidad y un nivel muy bajo de stocks sólo es posible si existe la estructura adecuada.

Actualmente hay dos tipos de sistemas de producción: el sistema de producción tradicional, que se basa en proyecciones de ventas y fabricación contra stock (a la espera de que las estimaciones de ventas se cumplan), y el sistema de producción ajustada (JIT), que sólo produce lo que el cliente quiere en el momento en que el cliente lo quiere.

El sistema de producción como causa de los problemas

Pero las previsiones nunca son fiables, y esto es hoy más cierto que nunca. En un entorno competitivo a nivel mundial las condiciones cambian constantemente, y las empresas que fabrican de acuerdo con el sistema de producción tradicional no pueden reaccionar de manera flexible a los cambios del mercado. La inmensa mayoría de las empresas de todo el mundo siguen trabajando con el sistema de producción tradicional, y el problema principal es que la dirección de estas empresas ni siquiera se da cuenta de que la causa de sus problemas es precisamente el sistema de producción que están utilizando. El resultado es niveles de stocks elevados, altos costes laborales, problemas de calidad, falta de flexibilidad, etc.

La dirección de estas empresas tiene que despertar y reconocer en primer lugar cual es el problema principal, el problema raíz, para darse cuenta de que el sistema Lean es la única manera de sobrevivir en este mundo globalizado que nos ha tocado vivir.

Por cierto que hay un mantra que se debería desterrar: Lean bien entendido y aplicado no significa necesariamente recortes de empleos. Por el contrario, sólo con una producción Lean pueden garantizar la continuidad de la empresa, y en consecuencia los puestos de trabajo a largo plazo.

Otro aspecto importante son los costes, que son obviamente importantes. Pero se debería hablar de “gestión de costes" en lugar de "reducción de costes". "Reducción de costes" se refiere inevitablemente en la mayoría de los casos a recortes de empleos y a comprar materiales más baratos. Sin embargo, la “gestión de costes” implica la optimización del flujo de materiales y de información, alineación, creando la base para la producción flexible y libre de residuos dentro de una estructura de costes efectiva.

El sistema Lean (o Kaizen) proporciona métodos y herramientas para transformar la empresa paso a paso en una organización Lean. Sin la introducción de métodos tales como 5S, Kanban, One Piece Flow nunca se conseguirán cambios importantes. Pero no hay que olvidar que la introducción de estas metodologías es condición necesaria, pero de ninguna manera suficiente.

Por otro lado, a menudo se piensa que el Lean solo permite pequeñas mejoras, pero que no es posible un cambio radical, un gran salto. Sin embargo, el efecto acumulativo de muchas pequeñas mejoras puede ser muy importante desde una perspectiva estratégica. Lean no aporta soluciones milagrosas, que cambien por completo una fábrica de la noche a la mañana, sino que se trata, en definitiva, de un proyecto a largo plazo para cambiar la estructura ósea de una empresa.

La filosofía Lean puede ayudar a lograr ese objetivo. Aquellos que quieran alcanzar el éxito tienen que ser persistentes y tener disciplina. Una gran ventaja es que se trabaja con métodos sencillos, en los que el sentido común es fundamental. Es fundamental que la alta dirección declare expresamente el Lean como objetivo de la empresa, lo apoye totalmente, aliente a todos los trabajadores y fije los objetivos en esa dirección. A partir de ahí debemos impulsar que el espíritu Lean invada de todas las áreas de la empresa, pero la idea tiene que venir de la alta dirección, para después desplegarse en cascada a todos los niveles de la organización.

Un aspecto importante es la filosofía Lean es que las decisiones no deben tomarse en el despacho, a partir de informes o de información de segunda, tercera o cuarta mano. Los gerentes siempre deben observar los problemas reales (en japonés Gembutsu) donde se están produciendo. Ahí es donde se puede encontrar las posibles causas de los problemas, y no en los despachos o en los informes.

Gemba es donde podremos encontrar el cadáver

En japonés "Gemba" es el lugar donde ocurren las cosas. Consideramos el Gemba como el lugar más importante de la empresa, y es ahí es donde los gerentes deben pasar la mayor parte de su tiempo, ya que es este el lugar donde se añade valor al producto. Los problemas y las desviaciones sólo se pueden analizar y eliminar en el Gemba, no desde un despacho o por mail. ¡Gemba es donde podremos encontrar el cadáver! ¿O alguien ha visto al detective Colombo resolver algún caso desde su despacho?



Masaaki Imai es el fundador y presidente de Kaizen Institute. Es uno de los máximos expertos mundiales en Lean, y autor de dos obras clásicas: Kaizen y Gemba Kaizen.