¿Por qué los seres humanos pueden caminar erguidos y los simios no pueden, aunque los esqueletos sean relativamente similares? Lo que nos permite caminar en una posición vertical mientras que el mono tiene que hacerlo a cuatro patas son las diferencias en la estructura ósea. Nosotros tenemos una estructura ósea más ligera, apta para una posición vertical, mientras que los simios tienen una estructura ósea pesada, con una pelvis y unos hombros fuertes, adaptada para andar a cuatro patas.
En una empresa ocurre algo similar: la ausencia de problemas y desperdicios, la flexibilidad y un nivel muy bajo de stocks sólo es posible si existe la estructura adecuada.
Actualmente hay dos tipos de sistemas de producción: el sistema de producción tradicional, que se basa en proyecciones de ventas y fabricación contra stock (a la espera de que las estimaciones de ventas se cumplan), y el sistema de producción ajustada (JIT), que sólo produce lo que el cliente quiere en el momento en que el cliente lo quiere.
El sistema de producción como causa de los problemas
Pero las previsiones nunca son fiables, y esto es hoy más cierto que nunca. En un entorno competitivo a nivel mundial las condiciones cambian constantemente, y las empresas que fabrican de acuerdo con el sistema de producción tradicional no pueden reaccionar de manera flexible a los cambios del mercado. La inmensa mayoría de las empresas de todo el mundo siguen trabajando con el sistema de producción tradicional, y el problema principal es que la dirección de estas empresas ni siquiera se da cuenta de que la causa de sus problemas es precisamente el sistema de producción que están utilizando. El resultado es niveles de stocks elevados, altos costes laborales, problemas de calidad, falta de flexibilidad, etc.
La dirección de estas empresas tiene que despertar y reconocer en primer lugar cual es el problema principal, el problema raíz, para darse cuenta de que el sistema Lean es la única manera de sobrevivir en este mundo globalizado que nos ha tocado vivir.
Por cierto que hay un mantra que se debería desterrar: Lean bien entendido y aplicado no significa necesariamente recortes de empleos. Por el contrario, sólo con una producción Lean pueden garantizar la continuidad de la empresa, y en consecuencia los puestos de trabajo a largo plazo.
Otro aspecto importante son los costes, que son obviamente importantes. Pero se debería hablar de “gestión de costes" en lugar de "reducción de costes". "Reducción de costes" se refiere inevitablemente en la mayoría de los casos a recortes de empleos y a comprar materiales más baratos. Sin embargo, la “gestión de costes” implica la optimización del flujo de materiales y de información, alineación, creando la base para la producción flexible y libre de residuos dentro de una estructura de costes efectiva.
El sistema Lean (o Kaizen) proporciona métodos y herramientas para transformar la empresa paso a paso en una organización Lean. Sin la introducción de métodos tales como 5S, Kanban, One Piece Flow nunca se conseguirán cambios importantes. Pero no hay que olvidar que la introducción de estas metodologías es condición necesaria, pero de ninguna manera suficiente.
Por otro lado, a menudo se piensa que el Lean solo permite pequeñas mejoras, pero que no es posible un cambio radical, un gran salto. Sin embargo, el efecto acumulativo de muchas pequeñas mejoras puede ser muy importante desde una perspectiva estratégica. Lean no aporta soluciones milagrosas, que cambien por completo una fábrica de la noche a la mañana, sino que se trata, en definitiva, de un proyecto a largo plazo para cambiar la estructura ósea de una empresa.
La filosofía Lean puede ayudar a lograr ese objetivo. Aquellos que quieran alcanzar el éxito tienen que ser persistentes y tener disciplina. Una gran ventaja es que se trabaja con métodos sencillos, en los que el sentido común es fundamental. Es fundamental que la alta dirección declare expresamente el Lean como objetivo de la empresa, lo apoye totalmente, aliente a todos los trabajadores y fije los objetivos en esa dirección. A partir de ahí debemos impulsar que el espíritu Lean invada de todas las áreas de la empresa, pero la idea tiene que venir de la alta dirección, para después desplegarse en cascada a todos los niveles de la organización.
Un aspecto importante es la filosofía Lean es que las decisiones no deben tomarse en el despacho, a partir de informes o de información de segunda, tercera o cuarta mano. Los gerentes siempre deben observar los problemas reales (en japonés Gembutsu) donde se están produciendo. Ahí es donde se puede encontrar las posibles causas de los problemas, y no en los despachos o en los informes.
Gemba es donde podremos encontrar el cadáver
En japonés "Gemba" es el lugar donde ocurren las cosas. Consideramos el Gemba como el lugar más importante de la empresa, y es ahí es donde los gerentes deben pasar la mayor parte de su tiempo, ya que es este el lugar donde se añade valor al producto. Los problemas y las desviaciones sólo se pueden analizar y eliminar en el Gemba, no desde un despacho o por mail. ¡Gemba es donde podremos encontrar el cadáver! ¿O alguien ha visto al detective Colombo resolver algún caso desde su despacho?
Masaaki Imai es el fundador y presidente de Kaizen Institute. Es uno de los máximos expertos mundiales en Lean, y autor de dos obras clásicas: Kaizen y Gemba Kaizen.
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