Esta es una traducción libre del artículo “Toyota slashes costs” de Greg Keenan, prestigioso analista del sector automotriz del diario canadiense Globe and Mail, en el que se describe como está haciendo frente Toyota a la delicada situación económica mundial. Es interesante ver como a través de los programas de reducción de costes hay un evidente fortalecimiento de la filosofía Lean (Kaizen, en terminología Toyota) encaminada a mejorar la calidad, reducir los costes y disminuir el lead time.
Toyota frente a la crisis
GREG KEENAN
En los últimos años, el peor enemigo de Toyota Motor Corp. ha sido precisamente Toyota Motor Corp. Una historia plaga de éxitos, culminada con su coronación como mayor fabricante de vehículos del mundo, hace difícil no caer en la autocomplacencia. La caída en desgracia de su mayor rival (por volumen de vehículos fabricados) General Motors tampoco ayuda, desde luego, a mantener la necesaria “tensión competitiva” entre los empleados de Toyota.
Pero ahora ya no es necesario inventarse crisis ni autoimponerse retos para mantener un espíritu de mejora continua, sino que la compañía se enfrenta a uno de los momentos más críticos de su historia. De hecho, en el cuarto trimestre de 2008, la empresa registró sus primeras pérdidas en 46 años. En Estados Unidos, la empresa afronta procesos de reducción de salarios y eliminación de bonos a todos sus trabajadores (los bonos no son solo cosa de ejecutivos, sino que suponen entre un 10 y un 20% de la remuneración de los operarios en Estados Unidos), reducciones de la producción y programas de bajas voluntarias incentivadas para ajustar sus recursos a la actual demanda.
Para Jeffrey Liker, profesor de operaciones industriales y de ingeniería en la Universidad de Michigan y autor de uno de los más famosos Best Sellers sobre Toyota (“Las claves del éxito de Toyota”), esta crisis hace que el Sistema de Producción de Toyota (TPS), o simplemente el Toyota Way, sea hoy más necesario que nunca para la compañía.
"Los pilares fundamentales de la filosofía de Toyota son el respeto a las personas y la mejora continua", ha dicho el profesor Liker. "El respeto a las personas es un compromiso con el desarrollo económico y el bienestar social de todos los empleados. Y este es un compromiso que no vamos a romper simplemente porque ahora yo no nos interesa".
Los elementos de la actual crisis mundial del sector de automoción son desgraciadamente familiares para todo el que lea la prensa: despidos masivos, recortes en la producción y ayudas financieras de los gobiernos. Hace unas semanas, Nissan Motor Co. Ltd. anunció que reducirá 20.000 puestos de trabajo en todo el mundo. Un día después, General Motors Corp. anunció la eliminación de 10.000 puestos de trabajo.
Toyota ya ha demostrado que está lejos de ser inmune, tras reportar de nuevo pérdidas en el tercer trimestre y anunciar que la previsión para 2009 es de unas pérdidas de $3.800 millones. De hecho, las medidas tomadas son las más drásticas en la historia de Toyota.
En Estados Unidos y Canadá, estas medidas también incluyen reducciones en las horas (72 horas pagadas en lugar de 80), días de cierre de plantas, reducción de la cadencia de la línea de montaje, etc.
Los recortes en los sueldos se aplicará también a los ejecutivos de Canadá, y no habrá aumentos salariales en un futuro cercano.
"Esta filosofía de sacrificio compartido es el mejor enfoque y esperamos que nos convierta en una empresa aun más fuerte en el largo plazo", dijo recientemente en un comunicado Jim Wiseman, vicepresidente de Toyota Norteamérica.
Para el profesor Liker, simplemente prescindir de un 10% de trabajadores de América del Norte sería un desastre para Toyota. "Si se pierde el respeto a las personas, entonces se pierden las bases para el futuro, porque entonces la gente va a pensar con razón que esta empresa no es diferente de cualquier otra"
De hecho, según el profesor Liker, Toyota utilizará la crisis como una oportunidad para aumentar la productividad, elevar la calidad y reducir costes utilizando lo que se conoce como KAIZEN (mejora continua).
Reduciendo la velocidad de la línea de montaje de modo que se produzca un coche cada 90 segundos en lugar de cada 60 significa cambiar todo el sistema: recepción de componentes, distribución en planta de los componentes, etc. Para el profesor Liker, la actitud será: “Si vamos a hacerlo, si vamos a reestructurar todos los procesos, ¿Por qué no aprovecharlo y mejorarlo frente a lo que ya había?
jueves, 10 de diciembre de 2009
miércoles, 11 de noviembre de 2009
La Mejora Continua reevalúa cada parte de una Organización
Por Masaaki Imai
El Sistema de Producción Toyota se ha construido, con un éxito notable, durante las últimas décadas sobre la base de la filosofía Kaizen. Y la razón de este éxito sostenido es que todos en la empresa, desde la alta dirección hasta los trabajadores, están comprometidos. La intención de este artículo es destacar que el Kaizen, cuando existe un compromiso real de la gerencia, se puede convertir en una estrategia corporativa para que una organización sea más competitiva y rentable, y más aun en un entorno global como el actual.
En mi primer libro "Kaizen, la clave del éxito competitivo de Japón", que introdujo el concepto Kaizen por primera vez en Occidente, escribí "La esencia del Kaizen es simple y sencillo: Kaizen significa mejora que incluyan a todos, desde la dirección a los trabajadores". La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida – ya sea laboral, social o doméstica – merece ser mejorada constantemente".
El libro también compara los enfoques japonés y occidental, señalando "Kaizen significa pequeñas mejoras realizadas en el statu quo como resultado de los esfuerzos en curso, mientras que la innovación implica mejoras drásticas en el statu quo como resultado de una gran inversión en nueva tecnología y/o equipo". Volviendo la vista atrás, me temo que estas declaraciones han sido interpretadas a menudo como que Kaizen se ocupa de pequeñas mejoras, mientras que la innovación implica cambios grandes y espectaculares.
Una de las tareas más urgentes e importantes para las organizaciones, incluidas las administraciones públicas y las organizaciones privadas (tanto de los sectores industriales como de servicios) es definir una estrategia para impulsar una transformación radical y afrontar los retos de la globalización y la revolución TIC. Kaizen aplicado como una estrategia involucra a todos, cada función y cada nivel de gestión, sobre una base a largo plazo. No es una cuestión de unas semanas, ni es una colección de pequeños parches.
Kaizen no significa la mejora por la mejora. Significa la mejora para cumplir los objetivos de la organización. Kaizen es una estrategia a largo plazo (inicialmente un mínimo de tres años) en la que la persistencia es la clave. La fuerza de Toyota Motor Corporation es que se ha estado llevando a cabo estrategias Kaizen cada día, todos los días, desde que comenzó esta tarea a mediados del siglo XX.
Masaaki Imai es el fundador y presidente de Kaizen Institute. Es uno de los máximos expertos mundiales en Lean, y autor de dos obras clásicas: Kaizen y Gemba Kaizen
jueves, 29 de octubre de 2009
¿Qué es Kaizen?
En este vídeo, bastante breve (unos 5 minutos) Masaaki Imai define con bastante precisión que es Kaizen (Lean). Eso sí, está en inglés, pero creo que se entiende bastante bien.
La estructura define la flexibilidad de una empresa
Por Masaaki Imai
¿Por qué los seres humanos pueden caminar erguidos y los simios no pueden, aunque los esqueletos sean relativamente similares? Lo que nos permite caminar en una posición vertical mientras que el mono tiene que hacerlo a cuatro patas son las diferencias en la estructura ósea. Nosotros tenemos una estructura ósea más ligera, apta para una posición vertical, mientras que los simios tienen una estructura ósea pesada, con una pelvis y unos hombros fuertes, adaptada para andar a cuatro patas.
En una empresa ocurre algo similar: la ausencia de problemas y desperdicios, la flexibilidad y un nivel muy bajo de stocks sólo es posible si existe la estructura adecuada.
Actualmente hay dos tipos de sistemas de producción: el sistema de producción tradicional, que se basa en proyecciones de ventas y fabricación contra stock (a la espera de que las estimaciones de ventas se cumplan), y el sistema de producción ajustada (JIT), que sólo produce lo que el cliente quiere en el momento en que el cliente lo quiere.
El sistema de producción como causa de los problemas
Pero las previsiones nunca son fiables, y esto es hoy más cierto que nunca. En un entorno competitivo a nivel mundial las condiciones cambian constantemente, y las empresas que fabrican de acuerdo con el sistema de producción tradicional no pueden reaccionar de manera flexible a los cambios del mercado. La inmensa mayoría de las empresas de todo el mundo siguen trabajando con el sistema de producción tradicional, y el problema principal es que la dirección de estas empresas ni siquiera se da cuenta de que la causa de sus problemas es precisamente el sistema de producción que están utilizando. El resultado es niveles de stocks elevados, altos costes laborales, problemas de calidad, falta de flexibilidad, etc.
La dirección de estas empresas tiene que despertar y reconocer en primer lugar cual es el problema principal, el problema raíz, para darse cuenta de que el sistema Lean es la única manera de sobrevivir en este mundo globalizado que nos ha tocado vivir.
Por cierto que hay un mantra que se debería desterrar: Lean bien entendido y aplicado no significa necesariamente recortes de empleos. Por el contrario, sólo con una producción Lean pueden garantizar la continuidad de la empresa, y en consecuencia los puestos de trabajo a largo plazo.
Otro aspecto importante son los costes, que son obviamente importantes. Pero se debería hablar de “gestión de costes" en lugar de "reducción de costes". "Reducción de costes" se refiere inevitablemente en la mayoría de los casos a recortes de empleos y a comprar materiales más baratos. Sin embargo, la “gestión de costes” implica la optimización del flujo de materiales y de información, alineación, creando la base para la producción flexible y libre de residuos dentro de una estructura de costes efectiva.
El sistema Lean (o Kaizen) proporciona métodos y herramientas para transformar la empresa paso a paso en una organización Lean. Sin la introducción de métodos tales como 5S, Kanban, One Piece Flow nunca se conseguirán cambios importantes. Pero no hay que olvidar que la introducción de estas metodologías es condición necesaria, pero de ninguna manera suficiente.
Por otro lado, a menudo se piensa que el Lean solo permite pequeñas mejoras, pero que no es posible un cambio radical, un gran salto. Sin embargo, el efecto acumulativo de muchas pequeñas mejoras puede ser muy importante desde una perspectiva estratégica. Lean no aporta soluciones milagrosas, que cambien por completo una fábrica de la noche a la mañana, sino que se trata, en definitiva, de un proyecto a largo plazo para cambiar la estructura ósea de una empresa.
La filosofía Lean puede ayudar a lograr ese objetivo. Aquellos que quieran alcanzar el éxito tienen que ser persistentes y tener disciplina. Una gran ventaja es que se trabaja con métodos sencillos, en los que el sentido común es fundamental. Es fundamental que la alta dirección declare expresamente el Lean como objetivo de la empresa, lo apoye totalmente, aliente a todos los trabajadores y fije los objetivos en esa dirección. A partir de ahí debemos impulsar que el espíritu Lean invada de todas las áreas de la empresa, pero la idea tiene que venir de la alta dirección, para después desplegarse en cascada a todos los niveles de la organización.
Un aspecto importante es la filosofía Lean es que las decisiones no deben tomarse en el despacho, a partir de informes o de información de segunda, tercera o cuarta mano. Los gerentes siempre deben observar los problemas reales (en japonés Gembutsu) donde se están produciendo. Ahí es donde se puede encontrar las posibles causas de los problemas, y no en los despachos o en los informes.
Gemba es donde podremos encontrar el cadáver
En japonés "Gemba" es el lugar donde ocurren las cosas. Consideramos el Gemba como el lugar más importante de la empresa, y es ahí es donde los gerentes deben pasar la mayor parte de su tiempo, ya que es este el lugar donde se añade valor al producto. Los problemas y las desviaciones sólo se pueden analizar y eliminar en el Gemba, no desde un despacho o por mail. ¡Gemba es donde podremos encontrar el cadáver! ¿O alguien ha visto al detective Colombo resolver algún caso desde su despacho?
Masaaki Imai es el fundador y presidente de Kaizen Institute. Es uno de los máximos expertos mundiales en Lean, y autor de dos obras clásicas: Kaizen y Gemba Kaizen.
¿Por qué los seres humanos pueden caminar erguidos y los simios no pueden, aunque los esqueletos sean relativamente similares? Lo que nos permite caminar en una posición vertical mientras que el mono tiene que hacerlo a cuatro patas son las diferencias en la estructura ósea. Nosotros tenemos una estructura ósea más ligera, apta para una posición vertical, mientras que los simios tienen una estructura ósea pesada, con una pelvis y unos hombros fuertes, adaptada para andar a cuatro patas.
En una empresa ocurre algo similar: la ausencia de problemas y desperdicios, la flexibilidad y un nivel muy bajo de stocks sólo es posible si existe la estructura adecuada.
Actualmente hay dos tipos de sistemas de producción: el sistema de producción tradicional, que se basa en proyecciones de ventas y fabricación contra stock (a la espera de que las estimaciones de ventas se cumplan), y el sistema de producción ajustada (JIT), que sólo produce lo que el cliente quiere en el momento en que el cliente lo quiere.
El sistema de producción como causa de los problemas
Pero las previsiones nunca son fiables, y esto es hoy más cierto que nunca. En un entorno competitivo a nivel mundial las condiciones cambian constantemente, y las empresas que fabrican de acuerdo con el sistema de producción tradicional no pueden reaccionar de manera flexible a los cambios del mercado. La inmensa mayoría de las empresas de todo el mundo siguen trabajando con el sistema de producción tradicional, y el problema principal es que la dirección de estas empresas ni siquiera se da cuenta de que la causa de sus problemas es precisamente el sistema de producción que están utilizando. El resultado es niveles de stocks elevados, altos costes laborales, problemas de calidad, falta de flexibilidad, etc.
La dirección de estas empresas tiene que despertar y reconocer en primer lugar cual es el problema principal, el problema raíz, para darse cuenta de que el sistema Lean es la única manera de sobrevivir en este mundo globalizado que nos ha tocado vivir.
Por cierto que hay un mantra que se debería desterrar: Lean bien entendido y aplicado no significa necesariamente recortes de empleos. Por el contrario, sólo con una producción Lean pueden garantizar la continuidad de la empresa, y en consecuencia los puestos de trabajo a largo plazo.
Otro aspecto importante son los costes, que son obviamente importantes. Pero se debería hablar de “gestión de costes" en lugar de "reducción de costes". "Reducción de costes" se refiere inevitablemente en la mayoría de los casos a recortes de empleos y a comprar materiales más baratos. Sin embargo, la “gestión de costes” implica la optimización del flujo de materiales y de información, alineación, creando la base para la producción flexible y libre de residuos dentro de una estructura de costes efectiva.
El sistema Lean (o Kaizen) proporciona métodos y herramientas para transformar la empresa paso a paso en una organización Lean. Sin la introducción de métodos tales como 5S, Kanban, One Piece Flow nunca se conseguirán cambios importantes. Pero no hay que olvidar que la introducción de estas metodologías es condición necesaria, pero de ninguna manera suficiente.
Por otro lado, a menudo se piensa que el Lean solo permite pequeñas mejoras, pero que no es posible un cambio radical, un gran salto. Sin embargo, el efecto acumulativo de muchas pequeñas mejoras puede ser muy importante desde una perspectiva estratégica. Lean no aporta soluciones milagrosas, que cambien por completo una fábrica de la noche a la mañana, sino que se trata, en definitiva, de un proyecto a largo plazo para cambiar la estructura ósea de una empresa.
La filosofía Lean puede ayudar a lograr ese objetivo. Aquellos que quieran alcanzar el éxito tienen que ser persistentes y tener disciplina. Una gran ventaja es que se trabaja con métodos sencillos, en los que el sentido común es fundamental. Es fundamental que la alta dirección declare expresamente el Lean como objetivo de la empresa, lo apoye totalmente, aliente a todos los trabajadores y fije los objetivos en esa dirección. A partir de ahí debemos impulsar que el espíritu Lean invada de todas las áreas de la empresa, pero la idea tiene que venir de la alta dirección, para después desplegarse en cascada a todos los niveles de la organización.
Un aspecto importante es la filosofía Lean es que las decisiones no deben tomarse en el despacho, a partir de informes o de información de segunda, tercera o cuarta mano. Los gerentes siempre deben observar los problemas reales (en japonés Gembutsu) donde se están produciendo. Ahí es donde se puede encontrar las posibles causas de los problemas, y no en los despachos o en los informes.
Gemba es donde podremos encontrar el cadáver
En japonés "Gemba" es el lugar donde ocurren las cosas. Consideramos el Gemba como el lugar más importante de la empresa, y es ahí es donde los gerentes deben pasar la mayor parte de su tiempo, ya que es este el lugar donde se añade valor al producto. Los problemas y las desviaciones sólo se pueden analizar y eliminar en el Gemba, no desde un despacho o por mail. ¡Gemba es donde podremos encontrar el cadáver! ¿O alguien ha visto al detective Colombo resolver algún caso desde su despacho?
Masaaki Imai es el fundador y presidente de Kaizen Institute. Es uno de los máximos expertos mundiales en Lean, y autor de dos obras clásicas: Kaizen y Gemba Kaizen.
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