Mas de 600 personas en las Jornadas Lean con Masaaki Imai

La verdad es que ha sido una semana dura, pero las jornadas con Masaaki Imai han sido un éxito. Era como una estrella del rock (de 82 años, eso sí), con la gente haciéndose fotos con él y firmando fotos y libros.
Ha sido una experiencia muy interesante. Para los interesados que no han podido asistir (como Wilson) voy a intentar colgar la presentación de Imai, pero la verdad es que así a bote pronto no veo como :(

Jornadas con Masaaki Imai

Nunca he hablado en un post de mi empresa, pero creo que la ocasión lo merece.
El próximo mes de abril Masaaki Imai estará en España. Si estáis leyendo este blog posiblemente os suene el nombre; para los que no, decir que Masaaki Imai es, además del fundador de Kaizen Institute, el padre de la Mejora Continua (Kaizen) y uno de los mayores expertos mundiales en Lean. Lleva 30 años asesorando a todo tipo de empresas, y durante más de 20 años a colaborado con Toyota en la definición y consolidación del Toyota Production Systema.
Es una buena oportunidad para escucharle, y además estará complementado con casos prácticos de Bosch, Worten, Amcor, Megatech y Finsa.
Las jornadas con el 14 en Bilbao, el 15 en Madrid y el 16 en Santiago. Ah, y son gratis.
Inscripciones, díptico, más info, etc., en www.kaizeninstitute.es.
PD: Nunca he tenido opción de usar esta foto del Sr. Imai. Ahora es el momento ;)

La resistencia al cambio

La filosofía Kaizen Lean se asienta sobre la Mejora Continua, que presupone una predisposición al cambio y a la innovación. Sin embargo, la resistencia al cambio es algo natural y consustancial al ser humano. ¿Para qué cambiar si llevamos muchos años hacéndolo así, y funciona? Cambiar las rutinas, los hábitos, los paradigmas y, en definitiva, la mentalidad, no es tarea fácil. En las empresas hay tradicionalmente una serie de paradigmas fuertemente enraizados, una determinada manera de hacer las cosas y de pensar. Y estos paradigmas se pueden encontrar a todos los niveles: desde el tipo de decisiones estratégicas hasta la forma de realizar el mantenimiento de un medio o de reaccionar ante un problema de calidad. Esto es normal, es habitual, y no solo en una organización sino también en nuestra vida cotidiana.
Pero no puede haber mejora sin cambio. En el contexto global y extremadamente competitivo en el que nos encontramos, quedarse parado es retroceder. Ni siquiera haciendo las cosas como siempre vamos a mantenernos como siempre. El trabajo desarrollado hasta ahora y la experiencia adquirida es un activo fundamental, pero existe el peligro real de permanecer presos de esas ideas, conceptos y métodos que han funcionado bien en el pasado. Es fundamental inmteriorizar que el éxito en el pasado no garantiza el éxito en el futuro.
El proceso no es fácil, y es fundamental que se genere un clima de confianza, dando tiempo a las personas a comprender e interiorizar sus responsabilidades en el proceso de mejora. La dirección debe asumir riesgos liderando el proceso de transformación, reconociendo y alentando los éxitos y poniendo las bases para una organización que está en un proceso de continua mejora. De igual forma, se debe garantizar que la concepción y el diseño del Gemba (el lugar de trabajo) está en sintonía con la filosofía y las actividades de mejora continua. No solo hay que predicar la mejora continua: hay que poner los medios para que tenga lugar.

Lo que no nos mata nos hace más fuertes

A menudo las crisis son poderosos catalizadores de cambios profundos en las organizaciones. La que ahora sufrimos para muchos ya ha tocado fondo, y en países como Estados Unidos y Alemania los datos empiezan a ser alentadores, aunque en España la percepción sea otra. En todo caso, la opinión general es que el año que comienza va a ser duro para todos.
De lo que sí no hay duda es que ya sea durante épocas de crisis o de prosperidad, las empresas necesitan tener estrategias de mejora, de cambiar para mejor (que es el significado de Kaizen). Ya sea para la mejora continua de la productividad o de las ventas, es esencial tener una estrategia clara.
Esta estrategia debe clarificar cuales son los objetivos a alcanzar en un plazo de uno a tres años, objetivos que deben estar claramente definidos en cuatro perspectivas:

• Objetivos de éxito financiero
• Objetivos de mejora para los clientes (calidad del producto/servicio)
• Objetivos de mejora de los procesos internos (operaciones, marketing / ventas, nuevos productos, seguridad y medio ambiente,…)
• Objetivos de mejora de las personas (aprendizaje y crecimiento)

Hacer un Mapa de Estrategia Lean es justamente definir los objetivos de mejora usando la gestión visual. Solo cuando la estrategia es visible y está bien definida es posible medir su implementación y verificar su eficacia. De esta forma, es posible alinear y concentrar toda la organización en la ejecución de la estrategia de cambio para mejor.
Uno de los inputs principales para un Mapa de Estrategia Lean, especialmente en lo que se refiere a la Excelencia Operacional, es el modelo de mejora TFM (Total Flow Management), que es precisamente el tema de este Newsletter. Como su nombre indica, se trata de gestionar el flujo de los procesos principales y conseguir un cambio de paradigma, una transformación que permita obtener resultados radicalmente mejores.
El TFM es un remedio muy potente para la transformación de las Operaciones y puede marcar la diferencia. La diferencia es una empresa mucho más fuerte en términos de productividad, servicio al cliente e implicación del personal.

Euclides A. Coimbra
CEO Kaizen Institute