Toyota vuelve la mirada (otra vez) a la filosofía Lean para superar la crisis

Esta es una traducción libre del artículo “Toyota slashes costs” de Greg Keenan, prestigioso analista del sector automotriz del diario canadiense Globe and Mail, en el que se describe como está haciendo frente Toyota a la delicada situación económica mundial. Es interesante ver como a través de los programas de reducción de costes hay un evidente fortalecimiento de la filosofía Lean (Kaizen, en terminología Toyota) encaminada a mejorar la calidad, reducir los costes y disminuir el lead time.

Toyota frente a la crisis

GREG KEENAN

En los últimos años, el peor enemigo de Toyota Motor Corp. ha sido precisamente Toyota Motor Corp. Una historia plaga de éxitos, culminada con su coronación como mayor fabricante de vehículos del mundo, hace difícil no caer en la autocomplacencia. La caída en desgracia de su mayor rival (por volumen de vehículos fabricados) General Motors tampoco ayuda, desde luego, a mantener la necesaria “tensión competitiva” entre los empleados de Toyota.
Pero ahora ya no es necesario inventarse crisis ni autoimponerse retos para mantener un espíritu de mejora continua, sino que la compañía se enfrenta a uno de los momentos más críticos de su historia. De hecho, en el cuarto trimestre de 2008, la empresa registró sus primeras pérdidas en 46 años. En Estados Unidos, la empresa afronta procesos de reducción de salarios y eliminación de bonos a todos sus trabajadores (los bonos no son solo cosa de ejecutivos, sino que suponen entre un 10 y un 20% de la remuneración de los operarios en Estados Unidos), reducciones de la producción y programas de bajas voluntarias incentivadas para ajustar sus recursos a la actual demanda.
Para Jeffrey Liker, profesor de operaciones industriales y de ingeniería en la Universidad de Michigan y autor de uno de los más famosos Best Sellers sobre Toyota (“Las claves del éxito de Toyota”), esta crisis hace que el Sistema de Producción de Toyota (TPS), o simplemente el Toyota Way, sea hoy más necesario que nunca para la compañía.
"Los pilares fundamentales de la filosofía de Toyota son el respeto a las personas y la mejora continua", ha dicho el profesor Liker. "El respeto a las personas es un compromiso con el desarrollo económico y el bienestar social de todos los empleados. Y este es un compromiso que no vamos a romper simplemente porque ahora yo no nos interesa".
Los elementos de la actual crisis mundial del sector de automoción son desgraciadamente familiares para todo el que lea la prensa: despidos masivos, recortes en la producción y ayudas financieras de los gobiernos. Hace unas semanas, Nissan Motor Co. Ltd. anunció que reducirá 20.000 puestos de trabajo en todo el mundo. Un día después, General Motors Corp. anunció la eliminación de 10.000 puestos de trabajo.
Toyota ya ha demostrado que está lejos de ser inmune, tras reportar de nuevo pérdidas en el tercer trimestre y anunciar que la previsión para 2009 es de unas pérdidas de $3.800 millones. De hecho, las medidas tomadas son las más drásticas en la historia de Toyota.
En Estados Unidos y Canadá, estas medidas también incluyen reducciones en las horas (72 horas pagadas en lugar de 80), días de cierre de plantas, reducción de la cadencia de la línea de montaje, etc.
Los recortes en los sueldos se aplicará también a los ejecutivos de Canadá, y no habrá aumentos salariales en un futuro cercano.
"Esta filosofía de sacrificio compartido es el mejor enfoque y esperamos que nos convierta en una empresa aun más fuerte en el largo plazo", dijo recientemente en un comunicado Jim Wiseman, vicepresidente de Toyota Norteamérica.
Para el profesor Liker, simplemente prescindir de un 10% de trabajadores de América del Norte sería un desastre para Toyota. "Si se pierde el respeto a las personas, entonces se pierden las bases para el futuro, porque entonces la gente va a pensar con razón que esta empresa no es diferente de cualquier otra"
De hecho, según el profesor Liker, Toyota utilizará la crisis como una oportunidad para aumentar la productividad, elevar la calidad y reducir costes utilizando lo que se conoce como KAIZEN (mejora continua).
Reduciendo la velocidad de la línea de montaje de modo que se produzca un coche cada 90 segundos en lugar de cada 60 significa cambiar todo el sistema: recepción de componentes, distribución en planta de los componentes, etc. Para el profesor Liker, la actitud será: “Si vamos a hacerlo, si vamos a reestructurar todos los procesos, ¿Por qué no aprovecharlo y mejorarlo frente a lo que ya había?