Sostenibilidad de una implantación Lean: cómo mantener un sistema de mejora Lean

La causa fundamental de fracaso de un proyecto de implantación Lean es la sostenibilidad, el no solo ser capaces de mantener las mejoras alcanzadas, sino que se cree una dinámica de mejora continua que haga que se mejore día a día, todos los días, todas las personas y en todas partes.
Es “relativamente” sencillo alcanzar mejoras en el corto plazo. Si la dirección apoya el despliegue, se ponen los recursos, se cuenta con la dedicación de las personas clave y se tienen los conocimientos técnicos (internamente o a través de un consultor externo), el éxito de un proyecto piloto se alcanza en un porcentaje muy elevado de los casos.
En nuestro caso, cuando una empresa nos contrata, casi siempre se dan las condiciones anteriores. Esto, unido a nuestra experiencia, hace que casi el 100% de los pilotos sean un éxito, y se alcancen o superen los objetivos marcados.
El problema es que se trata de un esfuerzo muy puntual, un “sprint”. La dirección no puede estar permanentemente volcada, las personas claves no pueden estar dedicadas durante años, la empresa no puede aportar recursos extraordinario de forma permanente. Y si se cuenta con el apoyo de una consultora externa, ésta no puede ni debe estar implicada durante varios años de forma continuada.
Hace años, después del éxito de un piloto, nos marchábamos de la empresa. Y a menudo, meses después, la dirección contactaba con nosotros porque las mejoras obtenidas en el piloto se habían degradado hasta tal punto que la situación era igual o peor que antes de empezar. Cuando analizábamos la situación, nuestra reacción, en el fondo, era siempre la misma: culpar a las personas por no saber mantener las mejoras.
Esta reacción era incluso comprensible cuando había varios pilotos en marcha y unos se habían degradado por completo, otros habían quedado en una situación intermedia y otros (habitualmente los menos) sí habían conseguido mantener las mejoras e incluso mejorar.
Nuestro razonamiento era sencillo: si hay personas que han conseguido mantener la dinámica de mejora, obteniendo resultados día tras día, es obvio que se puede hacer. El problema está en los responsables del resto de proyectos piloto, que no han sido capaces de liderar a su equipo.
Desde hace unos años ya sabemos que este razonamiento no es correcto, y que esta forma de actuar lleva en un porcentaje muy alto de los casos al fracaso.
Lo que estaba ocurriendo es que, para la realización del proyecto (el análisis de la situación, la identificación de oportunidades de mejora, el dibujo de soluciones, la implantación en un piloto de las soluciones) se estaban volcando una enorme cantidad de recursos de la organización (dirección, técnicos, apoyo externo,…). Sin embargo, al terminar el piloto, de repente todos los recursos se retiraban.
Todo pasaba a estar en manos del “equipo natural”, de las personas que en el día a día realizan las tareas y procesos que se han mejorado (un encargado y un equipo de operarios, por ejemplo). De repente se pasaba de todo a nada. De tener todos los focos encima, todos los recursos técnicos y humanos, a quedarse solos.
En ese desequilibrio de recursos está la clave. Por poner un ejemplo, no se nos ocurre poner a un equipo a trabajar en reducir el tiempo de cambio sin ningún tipo de formación ni apoyo externo. Simplemente les diríamos: “hay que bajar el tiempo de cambio de 2 horas a 1 hora”. Sin conocer ningún tipo de herramientas ni metodologías, pero simplemente por experiencia e intuición (y por prueba y error) es casi seguro que se reduciría el tiempo de cambio. Unos equipos lo harían mejor y otros peor.
Precisamente esto es lo que hacíamos cuando terminábamos un piloto: los técnicos se retiran y los equipos naturales se quedan con la responsabilidad de mantener las mejoras. Pero sin ningún apoyo, sin directrices, sin una idea clara de cómo hacerlo. Unos lo harán mejor y otros peor, dependiendo de su experiencia, sentido común, estado de ánimo o de lo insistentes que sean.
Volviendo al ejemplo del cambio de útil, la realidad es que tenemos una metodología como SMED, probada durante más de 30 años. Si formamos a las personas y ponemos a un experto trabajando con ellos, los resultados serán mejores, más homogéneos entre todos los grupos (sin depender tanto del ingenio de una persona, o de su experiencia o de su intuición) y más sostenibles.
Eso es lo que debemos hacer cuando un piloto termina: dar a las personas que se quedan (los equipos naturales) las herramientas, las metodologías, las rutinas del día a día que pueden hacer la tarea de mantener las mejoras más fácil. Por supuesto, no se asegura el éxito, pero sí se incrementan las posibilidades de forma notable.
En nuestro caso, se trata de un conjunto de acciones que a lo largo de los años hemos comprobado que funcionan. Las hemos estructurado y bajo la denominación de “Kaizen Diario” ofrecen a los equipos naturales la base para desarrollar una dinámica de mejora continua.